烟草在线据《红塔时报》报道　　“卷烟上水平”，是中国烟草行业转变发展方式的重要举措。2009年国家烟草专卖局启动的“优秀卷烟工厂”创建活动，在行业内搭起了一个比学赶超的平台，也为卷烟工厂实现“卷烟上水平”指明了方向，明确了目标。在努力创建“优秀卷烟工厂”的过程中，红塔集团玉溪卷烟厂以对标工作为抓手，不断推进管理创新，带动了工厂“三大转变”。

　　转变一：从加工单元走向现代工厂

　　随着1995年9月红塔集团的成立，玉溪卷烟厂也变成了一个相对松散的生产组织。在这个组织里，部门之间是一种平行关系，各有各的管理思想和管理方法。2007年6月，按照国家烟草专卖局建设“四个中心”的要求，红塔集团对原玉溪卷烟厂的组织结构进行了全面整合，将其由单纯的产品加工单元，变成紧密型的现代卷烟生产制造工厂。建立一种立足集团发展战略、统一全厂管理思想的长远发展模式，成为摆在恢复工厂建制以后玉烟领导班子面前最为重要的任务。

　　基于工厂职能的扩展，玉溪卷烟厂在理顺管理流程、搭建组织架构的基础上，构建起了一套由“管理模型”、“流程模型”、“文化体系架构”和“运作模式”四个部分有机组成的“工厂管理体系模型”，力求通过这套体系各块工作的推进和实施，提升玉烟的综合竞争力。“工厂管理体系模型”的建立，从根源上疏通了战略与执行、文化与制度、经营与管理的内在联系，使玉烟形成了制度的“刚”与文化的“柔”并济，理念、观念的“神”与制度、行为的“行”合一的战略执行管理模式。

　　有什么样的思想，就有什么样的路子。玉烟集中精力思考和策划工厂的管理思路和发展模式，使全厂上下在转型期内没有沉湎于“见子打子”的日常事务，而是用思路、目标、机制、制度高度整合了全厂的管理工作，在较短时间内实现了方向一致，步调一致。如今的玉烟，各个部门的工作只需要围绕“三表一纲”就能全面展开。“三表”指工作规划表、年度计划表、个人绩效卡，“一纲”则指《管理大纲》，通过三张表的层层延伸，厂级目标和规划就落脚在了每个人的绩效卡上。

　　在行业开展的对标工作中，玉溪卷烟厂重点围绕加强工厂基础管理，有效控制成本费用，梳理出能够综合反映卷烟厂管理水平的50余项拟改善指标项，针对存在的问题和差距形成具体的改进课题，通过层层对标、层层改进，使对标管理的理念和方法被不断运用到各项管理实践中，最终形成了一种以对标为手段和方法的持续改进机制。玉烟的各项指标采用“红绿灯制”的方式制定，按照“红”、“黄”、“绿”三个区域，划分为　“考核值”、“目标值”、“挑战值”，考核值即红灯区，目标值指应该达到的水平，挑战值即标杆和先进水平。进入绿灯区则奖，进入红灯区则扣，有奖有扣，充分体现了绩效导向，推动着工厂管理由横向到纵向深入。

　　烟草行业“非法人实体”建设要求，是加快工厂转型，把工厂真正建设成为现代化卷烟制造工厂的有效手段。玉溪卷烟厂通过构建内部市场机制，运用价值规律和价格杠杆，将各车间、科室细分为利润中心、成本中心和投资中心，把工厂的积极性和风险传递到了基层和个人。使工厂日渐朝着能够相对独立地调配和优化内部资源的非法人经营实体迈进，实现管理型到经营型的转变，“公司更像公司，工厂更像工厂”。

　　转变二：从规范管理走向精益生产

　　国家烟草专卖局下达的“优秀卷烟工厂”评价标准，从总体要求、班子建设、队伍建设、文化建设、基础管理、主要经济技术指标等方面做了系统的要求。这些评价标准，也是衡量一个卷烟工厂综合竞争力的评估体系。它昭示着烟草企业的管理，正在从规范化向精细化延伸。

　　早在恢复工厂建制之初，玉溪卷烟厂就把建立一套完整的管理体系作为开展工作的基础，逐步建立起从内容到格式、从部门到岗位、由点到面、覆盖工厂全流程的标准化管理体系，使工厂在较短的时间里实现了规范管理、有序运行。在玉烟，每一道工序，都必须严格遵循统一的标准完成，每一位员工，也都会用严于标准的要求规范自己。2003年底国家局开展计划码段管理以来，玉溪卷烟厂该项工作的效果一直不太理想，恢复建制以后，玉烟成立了计划码段管理领导小组，制定厂级打码管理标准及考核标准，形成了班组、作业区、车间、厂级四级监控体系。这一项目启动仅两个月的时间，就收到“立竿见影”的成效，两个卷包车间互相赶超，其中一个车间曾创下连续3个月10万大箱产品计划码段零差异的记录。而为了抓好这一工作，项目组成员在车间“小脚跑成了大脚”。

　　围绕人和基础管理两个层面，玉烟将全厂工作分为基础性工作和发展性工作两个大项。力求通过发展性工作强化工厂战略执行，增强发展后劲；通过基础性工作夯实基础管理，提升管理水平，全面推进“玉烟制造”上水平。根据“优秀卷烟工厂”的总体要求和评价标准，玉溪卷烟厂对比行业标杆企业，认真梳理了目标体系和能力体系，并以这些目标的实现和能力的提升为出发点，启动管理提升、技术进步、人才培养、文化培育“四大工程”，全面推进玉烟的各项工作。为将“四大工程”落到实处，玉溪卷烟厂在全厂开展了加强班组建设活动。随着班组建设的蓬勃开展，有效地增强了员工的归属感，激发了员工的责任感。一位管理人员说：“以前机台有了故障，要自己去喊修理工，现在则是修理工主动地去机台转，去机台问。”

　　核心技术力和核心组织力，是一个工厂的两大核心能力，其中核心技术力又包括了技术支持力、成本控制能力和质量保证能力。为了提升质量保证能力，玉烟以顾客为关注焦点，建立起包括复烤质量保障体系、制丝质量保障体系和卷包质量保障体系在内的针对核心价值流程的质量控制体系，将质量管理以工程的方式进行系统管理，使产品质量的控制水平达到一个新高度。从2007年到2009年，玉溪卷烟厂的产品市场投诉率，呈现逐年下降的趋势。

　　成本控制能力是制造企业打造比较优势的综合体现。玉溪卷烟厂通过建立问题管理机制，消除一切不必要的浪费和环节，以追求效益的最大化。打叶复烤过程会产生许多烟灰烟末，不少厂家往往将这些烟灰烟末当作废弃物处理，以前的玉溪卷烟厂也不例外。“合理的消耗是成本，过度的消耗是浪费”，带着问题管理的眼光，细心的玉烟人瞅上了这些烟灰和烟末。经过检测表明，这些烟灰中含有一定数量的小片烟叶和烟梗。玉溪卷烟厂随即采购了两套烟灰筛分系统对这些小片烟叶和烟梗进行筛分。与此同时，复烤车间利用制丝线报废的烘丝机进行碎烟烘烤设备改造，对分级作业区分选过程中产生的碎烟和车间生产过程中产生的碎烟进行筛分挑选，将大于4.5mm的叶片返掺，有效提高了烟叶的利用率。

　　工厂管理由横向到纵向深入，增强了工厂的综合制造能力。在国家局“优秀卷烟工厂”创建活动中，玉溪卷烟厂成为云南中烟率先达到十项指标完全符合的工厂。

　　转变三：从制度管人走向文化育人

　　吴永兴是玉溪卷烟厂卷包一车间的一名技术工人，针对原有的物流系统在烟条输送过程中出现的烟条输送不均造成整个流程不畅的问题，吴永兴决定自创一种“排条机”放置在封箱机入口处。在研发“排条机”的4年时间里，他头脑里每天想的都是“排条机”。为了收集资料，他甚至觉得打理自己都是浪费时间；为了尽快研发成功，他曾经4天绘制出87幅零件图纸；为了获取实验运行数据，他白天正常上班，晚上12点钟又奔到车间守候着机器，就像守护着自己的另一个孩子……连他的儿子过生日时许的愿都是：愿爸爸“排条机”实验成功！“排条机”研发成功了，这位汉子味十足的玉烟人动情地说：“工作嘛，总有苦的时候，就像橄榄，只要你愿意吃，回味总是甜的。我很庆幸工作在一个鼓励自主创新的企业，这里有宽阔的舞台，有世界一流的设备……”

　　正是有了许许多多像吴永兴这样忘我工作的玉烟人，才使得玉溪卷烟厂能够在行业的改革大潮中勇立潮头。而支撑吴永兴忘我工作的，则是玉烟所营造的能够充分挖掘员工潜力，促进个人和团队共同发展的文化氛围。

　　一位经济学家曾说过：“企业的一半是经济，一半是文化。”企业从单纯追求资本效益最大化的科学管理向强调关心人、理解人、尊重人、培养人的文化管理发展，是企业管理的趋势，是企业发展的必然。玉溪卷烟厂恢复建制以来，仅发布实施的管理标准就有489项，工作标准就有638项。“制度管人不如文化育人”，在长期的生产经营管理过程中，玉溪卷烟厂深深地意识到。在从“以物为中心”到“以人为中心”的管理演变中，玉溪卷烟厂秉承中国烟草“两个利益至上”的行业共同价值观和红塔集团“人本至上，务实为先，创新求远”的核心价值理念，结合工厂特点和玉烟特色，建立起指导工厂经营管理、支撑集团发展战略的“红塔文化玉烟子系统”，并将文化体系与管理体系融为一体，保证了制度导向、行为准则与价值取向的高度一致。为使文化深入人心并成为工厂管理的指导准则，玉溪卷烟厂还对党建目标进行梳理，整合基层党、团、纪检、工会工作，建立规范化、标准化的政工工作体系，作为文化建设的载体，层层分解细化目标，依据职能实施文化建设的主体内容，使工厂的企业文化建设有了坚实的保障。与此同时，玉烟通过完善绩效管理机制、加强职业通道建设、推行项目制、开辟员工职业讲坛、设立八大文化奖项等各种举措，致力于培养经营管理专家、技术专家、操作专家三种人才，培养教练团队、技术团队、作业团队三支团队，不断推动员工对价值理念的认同并转化为自觉的行动，促进玉烟与员工共同发展。

　　文化管理的推进，调动了工厂的各种积极因素。在2009年玉烟16台（套）卷包机组跨车间搬迁工程中，所有参与人员放弃了大部分的休息时间，破解了一个个的技术难题，精诚合作，相互支持，短短5个月的时间，就完成了价值10多亿元的卷包设备的搬迁调试。与设备制造厂家相比，整个搬迁时间节约1/2－2/3以上，较好地保障了生产任务的完成，而搬迁调试产生的费用，比设备制造厂家报价节约了1100万元以上。

　　在烟草行业的市场取向改革中，玉溪卷烟厂将“贡献价值，成就自我”作为工厂与员工的共同追求，高举科学发展的大旗，在提升工厂的执行力、制造力、和谐力上大胆探索，走出了一条现代卷烟工厂的管理创新之路。