在经过近十年的艰苦努力之后，中国烟草的产业格局发生了深刻变化，资源配置的质量效率得到了明显提升，从2002年之前146家卷烟工厂、1181个品牌整合优化至2011年18家省级中烟公司、124个品牌，并集中地以“双十五”品牌的持续发展、“532”、“461”的加速成型全面呈现。我们认为，这得益于“大市场、大企业、大品牌”的持续推进，也来自于“卷烟上水平”的战略引领。
但与此同时，我们也注意到，一边是品牌数量急剧锐减，品牌规模与集中度大幅提升；一边是产品规格不断攀升，新品质量与成功率不过尔尔。品牌数量的“减”与产品规格的“增”组成了品牌发展的两条不同轨迹，虽然“减”法基本做到了位，但“加”法的技术含量其实并不算高，久久难见“耳目一新、眼前一亮”的新品只是问题表象，更深层次的矛盾在于产品线的管理疏漏与能力不足。目前，并行于品牌数的“减”，产品数的“增”达到了前所未有的程度，或“贴牌式”的整合并入，或新品类的开发设计，或主价区的轮番强攻，交相构成了重点品牌日渐庞杂、颇显凌乱、难堪重负的产品线。
鉴于“532”、“461”发展目标即将达成的实际，是时候也有必要系统地对产品进行有效的梳理，这不止是技术性的战术选择，更是品牌乃至整个产业层面的战略设计。
产品线的问题不是太多，而是太杂
这种叠加式、整合式、累积式的产品线构成，短期内虽然对销量增加的贡献度显而易见，但却由此而埋下制约可持续的隐患并暴露出不少显性的问题：一是风格混杂，不管是整合类产品，还是顶着创新光环的全新产品，很多品牌的产品风格非常的杂而且乱，所谓的香型品类也仅仅只是传播噱头；二是形象破碎，整合类产品以“贴牌式”并入之后，极大地割裂了原有的品牌形象，造成了品牌形象的碎片化、割裂化和残缺化，原来的品牌形象不再完整统一，消费者的品牌印象因此而模糊杂乱；三是认知缺失，很对品牌在品类构建、风格创新的过程中，往往采取了颠覆式的操作手法，经常一夜之间迥然而变，既对原有的品牌认知带来了冲击破坏，也让消费者实在是无所适从；四是资源分散，在资源配置相对有限的前提下，规格的增加意味着也带来了新的资源消耗，特别是那些存活率低、成功率低的新产品，一而再再而三地稀释消耗掉了有限的品牌资源。
对于这些问题的存在，我们大致可以还原勾勒出线条式的原因分析。行业层面“大市场、大企业、大品牌”战略的提出与实施，驱动了资源的优化配置，但资源的优化配置并不能对等反映为品牌的内生增长，优势品牌虽然获得了资源的更优配置，但短期内达不到“1+1=2”甚至“1+1>3”的效果。这就意味着，对于优势品牌的资源投入还难获得等量的市场回报，优势品牌的发展还必须借助非市场化，或者说快于、强于市场力量的手段方法，来实现等于或接近于资源配置的投入产出，并进一步获取更大的资源配置的机会。但是，不少弱势品牌尽管前景颇为黯淡，竞争力也逊色不少，但其实还是有稳定的市场基础和消费基础，为了追求立竿见影的效果，同时把风险降低到更低的程度，企业采取了稳妥简便的方式，即“贴牌式”的品牌整合，在不计算战略冲撞与市场风险的前提下，首先实现了统计口径的同品牌计算，确保了品牌进一步配置资源的话语权。
但很显然，这只是一个看似合情合理实则撇清责任的主观借口，虽然“贴牌式”整合还带有一定的普遍性。考虑到“贴牌式”整合只是产品乱象的其中一种，以及更具代表性的新产品集体低迷，我们实际上已经可以梳理出更多、更深层次的问题和矛盾。第一，品牌战略缺失与缺位，品牌战略沦为一纸空文，除了扮演符号性、口号性的量化目标角色，几乎不能对品牌持续发展带来积极有效的战略指引，直接导致了产品线的盲目和混乱。第二，产品研发不成体系，标榜的技术实力不能对等转化为产品竞争力，主观决策、经验主义仍然在产品开发决策中占据主导地位，市场导向不能在产品开发中发挥决定性作用。第三，对产品线疏于管理，新产品的市场培育总是陷入到雷声大雨点小的困顿当中，同时也缺乏必要的耐性和系统性，往往在成功的前夜将成功拒之门外，对于革命尚未成功的新产品也总是缺乏后续的管理跟进，任其自生自灭。
需求的多样性不是挑战，而是机会
目前，中国烟民的数量已经超过3.2亿，占全球吸烟总人数的三分之一左右，这是一个超越了美国人口总数的数字。单就消费需求与市场容量而言，3.2亿烟民是支撑近5000万箱庞大市场的根本性力量，消费者的“多”对等反映为市场容量的“大”。这样为数众多的消费者总量，叠加上地域辽阔、文化多样的地域性因素，也就决定了中国消费市场需求的多样性，很难想象如何用数量不多的品牌或产品来满足如此大、如此多的消费需求，必须依靠品牌、产品和风格的丰富性来满足需求的多样性。同时，最近几年我国卷烟市场也已经并仍在发生明显的变化——比如，女性烟民的不断增加，带来了具有强烈女性色彩的细支烟、果香型等卷烟的流行，也推升了细分市场的持续扩容；包括消费者低龄化的趋势，年轻的消费者开始增多并逐渐完成对老龄消费者的事实替代，对品牌和产品也有了新的要求和需要；以及卷烟社会属性的多元化，更多个性化需求的产生，对卷烟品牌塑造、品类构建、风格设计都带来了很多全新的要求。
从市场供应与需求满足的角度来看，面对一个3亿消费者群体和5000万箱容量的巨量市场，都需要提供更多、更丰富、更具选择性的品牌组合与产品供应，保证供应的宽度与需求的多样构成适合的匹配度。实际上，从1000多个品牌精简优化到100多个品牌，近10倍的数量减少并没有太大、过多影响到市场供应的丰富性，这只是一个政策与市场双重驱动的“去芜存菁”。同时，考虑到大多数企业现时仅剩下1个或者至多两个品牌的实际，企业发展与品牌成长也都需要适当足量的产品线构成，一个品牌其实承担了原来多个品牌的市场责任，尤其在中高端市场表现得更为突出。另一方面，行业层面“鼓励适度有益竞争”的战略设计，也决定了需要通过品牌与品牌、产品与产品之间的合理竞争来推进品牌发展升级，同样提出了产品线架设的适度丰富。所以，产品组合因为市场需求而具备了更“多”的必要性与可行性，而市场需求又反过来助推了产品组合的“多”。
但是，正如我们前面所分析的那样，产品线的问题不是多，而是杂，这些问题从行业层面来看，表现为了“过于拥挤”、“过于庞杂”、“过于模糊”三个层次。第一，主要价位段布局“过于拥挤”，如果把视线进一步聚集在70元、100元、230元等主要价位段上，几乎每个品牌都至少覆盖、布局了一个或多个产品，形成了千军万马挤独木桥的过度竞争，资源配置的效力也大幅降低。第二，产品线构成“过于庞杂”，除了不同风格的草创与品类构建的尝试带来了不同风格、类型的产品组合以外，大量的整合类产品以维系的方式和状态继续存在，对于单个品牌或许只是局部的潜藏式隐患，但就整个产业而言，却极有可能演变为整体的系统性风险。第三，品牌形象呈现“过于模糊”，客观地评价，很多品牌过去尽管规模上远输于现在，但往往因为产品线精炼集中，主导产品又多是品牌的开山之作，其形象呈现与消费认知反而较之现在更为清晰、更加明确，这种情形并不利于品牌的持续增长、健康发展。
所以，在继续强化“532”、“461”目标引领的同时，需要在产业整体上把握好满足需求多样性和提供产品丰富性的匹配度与契合度，我们理解为来自“行业层面的角色校准”，从行业面上加强对品牌产品线的管理与规范，具备可行性的建议是“两控制三鼓励”，即：控制规格总量，控制价区分布，鼓励特色型产品，鼓励创新型产品，鼓励前沿型产品。通过控制规格总量，对行业的产品规格数量进行总体上的控制，缩减和放缓产品规格数量的过快增长，同时加强对现有产品的评价考核，对动销过慢、成长性差的规格进行制度性的考核淘汰；通过控制价区分布，引导重点品牌进一步围绕核心价区，突出优势价区，防止和减少产品开发过度拥挤于少数价区和成熟价区，形成更为合理的产品线覆盖。同时，通过特色型、创新型和前沿型的产品开发导向，引导品牌的产品设计向更多创新元素、更多先进技术、更多文化品位、更多风格特色等方面实现突破，并能够引领产业发展风潮和品牌形象升级。
中国卷烟市场的需求容量及消费多样性是烟草产业发展最为积极的驱动因素，“低少高精”的思路就是减少中低端产品规格的数量与规模，“两控制三鼓励”所具备的意义或者所要达到的效果，就是以产品线的优化切入以实现优化资源、降低成本、应对挑战和适度竞争。一是以产品规格数量的控制与减少，实现资源配置的更高水平和更高效率，将资源进一步聚集到核心产品和优势产品上来。二是降低成本，产品规格数量得到有效控制以后，可以减少品牌的无谓和无效投入，同时加大中低价位段卷烟的整合力度，防止和遏制中低价位卷烟的无序竞争和过度竞争。三是应对挑战，产品线的控制与优化，将有助于提高品牌集中度，并进一步抬高核心产品的市场份额和消费影响，可以帮助品牌更好地应对未来素面包装、下架销售、传播受限等风险挑战。四是适度竞争，通过加强新产品审批，加速淘汰滞销产品，优化控制单一价区的规格拥挤度，可以驱动品牌的产品开发朝向更加风格化、个性化、创新化的方向，促进品牌竞争回归适度有益的范畴。
结构性的思考不是修补，更是重塑
从“卷烟上水平”战略部署、“532”、“461”发展目标提出到现在，一方面是以“双十五”为代表的重点品牌快马加鞭、高歌猛进，另一方面对重点品牌来说又是一路狂奔、马不停蹄。集体性的高速增长固然可喜，在复杂多变的外部环境下也殊为不易，但以百米短跑的方法和节奏去挑战万米长跑，最终的结果可以想象。更进一步的观察，以“双十五”为代表的重点品牌尽管距离“532”、“461”目标越来越近，甚至多项指标已经实现“双超”（超时间进度、超目标指数），但距离“卷烟上水平”的丰富内涵与更高要求其实仍处于路漫漫之势。同时，品牌发展的差异性和不平衡性也在目标已经或即将达成之际呈现出放大之势，部分品牌面临着总量增长乏力、整体增速放缓、结构提升困难等严峻挑战，在终点触手可及之时，却陡然发现最后的距离是那么的遥远和困难。这实际上是品牌基础不牢、状态不好的综合反映，也与产品线缺乏梳理、难以校准和疏于维护密不可分，用更加通俗的表达就是，重点品牌的发展亟需对产品线的梳理与重塑来实现换挡加速，可以用另外一种节奏来冲刺万米长跑的余下距离。
我们认为，要实现品牌发展的换挡加速，首先需要对产品线进行结构性的思考，与“行业层面的角色校准”相对应的是“品牌层面的错位经营”。这需要品牌的管理者回答三个问题“做什么样的品牌”、“怎么样做品牌”、“品牌做成什么样”，错位经营的实质是差异化战略的实施与放大，而产品线的管理，既是战略层面的下延，也是战术层面的升级，应当包含校准、修剪、归核、升级等几个方面的内容，即从以数量为指标的规模竞争转向以产品为核心的品牌竞争。这相当于从行业和企业层面品牌数量的缩减进入到品牌层面产品规格的聚集，以更具技术含量的“减”来实现进一步的资源优化配置，努力推进“532”、“461”的全面实现。当然，这并非是简单的减，盲目的减，而是围绕品牌整体战略的以退为进。考虑到很多品牌半径过长、跨度过大、风格庞杂的产品线，已经让品牌陷入到进退失据的两难境地当中，实在是需要彻底的梳理来实现新一轮的轻装上阵，目标是让品牌风格更加突出，特色更加鲜明，竞争力显著增强。
从今年初到现在的情况来看，“第一类”品牌整体表现持续向好，产品线管理也相对健康合理，“第二类”、“第三类”品牌增速放缓、增长乏力、结构低缓的问题还比较突出，还缺乏来自于产品线的发展支撑。解决产品线的问题，就是解决品牌持续发展的问题。
第 一，战略重塑。产品线的问题，归根结底是品牌战略的问题，战略不清、思路不明、重点不突出、执行不坚决直接导致了产品线的混杂。要解决产品线的问题，首先要从品牌战略入手，从两个不同的维度，以品牌战略的重塑来实现产品线的明晰。第一个维度是，真正改过去那种应景式、作答型、跟随式的战略指导思想，近距离观察很多品牌最近一期的战略设计，大多围绕“532”、“461”的对号入座为主，占位的思想占据了品牌战略的主导地位，对于产品线的设计也缺乏必要的考虑和安排，同时在“532”、“461”目标即将达成之际，也需要战略上的提前量来考虑产品线的进一步摆布。更直接也是更负责任的观点是，主动的、系统的、前瞻的对产品线进行梳理是品牌战略重塑与完善的必要动作。另外一个维度是，坚决地摒弃高大全的产品策略，尽管各家工业企业几乎仅余一个品牌在手，虽然集万千宠爱于一身，但也背负了所有的责任与风险，我们理解品牌的管理者对于企业和品牌长远发展的良苦用心，也相信一个品牌必须要承载过去数个品牌的产品定位与市场使命，但很显然，依靠单个品牌包打天下、通吃天下并不现实，姑且不论品牌是否有足够的实力来支撑全面出击，单就形象塑造与价值维护就是迈步过去的坎，不相信去问问那些规模主导型品牌们，结构提升到底有多难、有多苦。我们笃信，选择有所不为才能有所为，局部的舍才能换回整体的得。
第二，修枝剪叶。前面单列分析的H品牌虽具代表性，但问题还不算严重，事实上问题比H品牌更严重、更危险的大有人在，一个连自己人都看着头晕的产品线如何能够建立起清晰的品牌形象和消费认知？反过来，一个形象不清晰、认知不准确的品牌又如何能够支撑起庞杂的产品线？所以，对现有产品线进行梳理，修枝剪叶是必须的动作，尤其是那些“贴牌式”的整合产品，以及表现不佳的滞销产品。对于整合产品，我们大致分为三种情况，提出三种建议：第一种情况是消费者接受新品牌，把整合前的产品情结自然过渡到了新品牌，这种情况是最为理想的局面，当务之急是“去产品化”，尽快消除原有品牌的痕迹，把消费者的产品情结过渡到新的品牌认同上。第二种情况是，消费者仍然把整合产品作为原来的产品看待，相当于用“乙品牌”的心理在消费“甲品牌”，这需要进一步明确在品牌定位、产品布局和长远规划中的地位角色，采取相应的措施方法，以实现产品个体发展与品牌整体战略之间步调一致。第三种情况是，消费者既不认同整合后的新产品，相当一部分消费者流失到了其它品牌，不要对这样的产品抱有任何希望，也不要继续给予资源与投入，或许为新产品借“壳”上市是更好的选择。对于表现不佳的滞销产品，可以参考第三种情况予以当机立断地处理，消除和防止滞销状态对品牌造成进一步的伤害。而那些有一定市场，有一定潜力，但又与品牌主体形象、风格有所不符的产品，我们在下一个段落单独进行讨论。
第三，成系列化。用成系列化的提法显得有些过于程式化，也不足够新鲜，但成系列化包含了定位与规划两个提前量的规定动作，即产品线首先要服从并服务于品牌的定位与规划，然后再考虑产品自身的角色定位。正如前面所作分析的那样，单一品牌的实际决定了在一段时期必须依赖于增加产品规格，以多规格的产品组合来支撑品牌发展，但这并不能成为产品定位不准确、风格不突出、特色不鲜明的借口。我们所理解的成系列化应当包含三个层次：一是高端产品成系列化，在“价格决定价值”的消费认知当中，叠加上高端品牌短期内无法独立成品牌发展的实际，高端产品一定要采取系列化的策略，理想的状态是，高端系列产品在拉动品牌形象价值提升的同时，随时可以独立发展、自成一品，同时高端系列也可以适当丰富、更具选择性的产品组合。二是主力产品成系列化，主力产品犹如品牌的拳头，实力强不强全靠拳头硬不硬，一款或几款主力产品不仅构成了品牌的市场基础，也决定了品牌的主体风格，要提升品牌的规模与影响力，主力产品单规格的壮大与系列化的发展缺一不可。三是特色产品成系列化，我们坚持认为，品牌高端化、特色化的价值和意义远远大于规模化，尤其是那些以下延产品线实现规模化发展的策略终将得不偿失，但特色化有“昙花一现”的风险，一旦奠定和形成了品牌的特色化风格，就一定要心无旁骛地坚持下去，把特色打造成为风格，放大品牌的亮点，形成新的增长点。
第四，有益创新。最近几年，我们看到了很多看似感觉眼前一亮实则市场表现平平的产品，究其原因，很大程度上就是“以我为主”的产品设计思路，决定了产品开发脱离市场实际、脱离消费需求，表面上的眼前一亮实际上具有极大的欺骗性。有的观点认为，烟就要有烟的样子，这实际上是一种朴素的产品观。我们把这些问题归纳为“三无”产品，即在产品设计和开发中存在大量的无益创新、无谓创新和无效创新，并尤为集中地表现在所谓的品类构建上，品类创新沦为了文字上的表面功夫，眼花缭乱的“XX香”真就代表了产品风格的百花齐放？对于有益创新，需要做到“三个谨慎”原则。其一，与品牌形象不符的产品谨慎开发，产品设计必须服从并服务于品牌整体，再好的产品如果与品牌整体形象有所冲撞，也只会是减分项而不是加分项，包括那些整合类产品就品牌形象的价值贡献而言，实际上是做了负面的扣减。其二，与品牌价值不符的产品谨慎开发，品牌的核心价值是长期发展沉淀下来的宝贵财富，值得细心呵护，有些品牌在新理念创作、新产品开发的过程当中，经常性地采取颠覆性的手法，看起来总是风光无限然则成功者寥寥，屡屡败走麦城既实证了与品牌形象冲撞的必然结果，也进一步伤害了品牌整体价值。其三，与品牌风格不适的产品谨慎开发，在一种强大的思维惯性中，创新被认识和理解为破坏性、颠覆性、突破性的方法和技术，如果达不到这三点要求似乎就不足以称之为创新，但过多、过杂、过乱的产品风格经常是搬起石头砸自己的脚，只是不要一再重复这种悲剧性的经历。
结束语
可以想象，对于产品线的梳理将会是一个艰难而痛苦的过程。但这并不足够，更为关键和紧迫的是健全、完善一套真正科学、切实可行的产品研发体系，并付诸于行动，用这套体系来回答“为什么开发”、“为谁开发”、“怎么样开发”等问题。而一切的出发点和落脚点，则是行业所倡导的“以市场为导向
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